Al giorno d’oggi, anche grazie ad una continua accelerazione del sistema domanda-offerta e a una sempre più rilevante attenzione agli stakeholder con i quali ci si trova a interagire, è sempre più emergente la cognizione che la crescita delle Organizzazioni, intesa come percorso evolutivo di maturità consapevole (quindi, non crescita di fatturato o, in generale, di redditività o almeno … non solo questo!), e la capacità nel saper gestir bene i progetti giusti (gli anglosassoni direbbero “do right the right projects”) siano elementi fortemente correlati tra loro, capaci di fornire indicatori chiari e ben strutturati sulla capacità di successo nel breve-medio-lungo periodo a livello di benefit (da preferire al termine business perché amo estendere il ragionamento anche a quei ritorni che non siano direttamente misurabili in economics … i soldi sono importanti ma non sono tutto!).

Quando un’Organizzazione si può eleggere a Organizzazione matura? E, nello specifico, per la gestione dei progetti?

Prima di approfondire tale tematica, è doveroso condividere una definizione univoca di maturità così come è giusto asserire che in ottica organizzativa esistono varie “anime” che concorrono al far crescere un’entità Organizzativa. Dalla fonte “Wikipedia”, si declina il termine maturità come la proprietà di un organismo o di un evento dell’aver raggiunto nel tempo giusto il compimento del proprio essere.

Ed ecco che allora, in generale, è possibile identificare molteplici tipologie di maturità all’interno di un contesto organizzativo, quali:

  • maturità organizzativa – capacità di un’Organizzazione di gestire adeguatamente1 i fattori gestionali e tecnici del settore di appartenenza

  • maturità delle architetture, infrastrutture e dei sistemi – capacità di un’Organizzazione di gestire adeguatamente le proprie infrastrutture (applicative e non), le architetture e i sistemi

  • maturità finanziaria – capacità di un’Organizzazione di gestire adeguatamente i propri flussi finanziari

  • maturità nella gestione progetti (Project Management) – capacità di un’Organizzazione di gestire adeguatamente i propri progetti rispettando una serie di fattori vincolanti (ambito, tempi, costi, qualità, …)

Partendo da quanto sopra descritto, l’Organizzazione dovrebbe essere in grado di dimostrare il proprio miglioramento continuo rispetto ai tempi delle consegne (deadline) e/o al budget stanziato, piuttosto che alla qualità prodotta/erogata e ancora all’ambito e ai deliverable di progetto ma … non è tutto così semplice e lineare.

Perché?

In primis, il livello di crescita varia sensibilmente in base agli obiettivi strategici, alla capacity in termini di risorse, alla cultura e ai processi organizzativi vigenti e ancora agli specifici “momenti” che l’Organizzazione sta vivendo. Ma il ragionamento merita una visione di più ampio respiro perché la maturità di un’Organizzazione nel Project Management può (e deve, a mio avviso) essere valutata, in modalità più o meno rigorosa e/o adattabile, con l’intento di muoversi ed approfondire tre prospettive fondamentali:

  • gestione strategica/attuazione del piano strategico vs gestione basata su logica di portfolio & program management, il cui focus consiste nel garantire un coerente allineamento tra i progetti in gestione e le direttive strategiche impartite

  • maturità organizzativa vs maturità nella gestione progetti

  • operations/attività routinarie vs Project Management, con specifico interesse ai punti di contatto e/o alle interrelazioni tra attività operative e attività progettuali, tra stakeholder di matrice prettamente operativa e funzionale e stakeholder atti ad esercire il ruolo di project o program manager.

A questo punto, sorge spontaneo porsi alcuni quesiti:

Quando e come misurarsi? La misurazione presuppone una crescita rapida o è foriera di un iter strutturato di maturazione/evoluzione nel tempo?

Partiamo con l’affermare che la crescita e la maturazione di una Organizzazione in ambito Project Management (a mio avviso, in tutti gli ambiti in senso generale) non dovrebbe limitarsi a fotografare una situazione attuale e momentanea, ma dovrebbe implementarsi in un processo continuo e progressivo (percorso strutturato di crescita e maturazione) che rientri in un indirizzo verso un approccio strategico/organizzativo ben condiviso denominato management by projects. La declinazione e messa in opera degli aspetti teorico/metodologici in quelli pratico/operativi richiede un certo grado di conoscenze/abilità/capacità personali e professionali (in una sola parola, competenze) che possono e devono essere acquisite e sviluppate nel tempo, attraverso un piano di miglioramento che evidenzi e vada ad irrobustire i processi e le attività più critiche e, quindi, più bisognose di interventi tempestivi, il tutto in un’ottica di continuità e sostenibilità.

E ancora … quando è corretto misurarsi ovvero esistono spunti che fanno emergere una reale necessità? La risposta è immediata: è utile e necessario misurarsi se si riscontrano risultati progettuali non consoni (ad esempio, non rispetto del triplo vincolo oppure uso non efficace ed efficiente delle risorse o ancora stakeholder satisfaction non in linea con i parametri organizzativi) o se l’Organizzazione opta per promuovere una serie di azioni di change management ben radicate e strutturate. Spesso, l’incipit primario deriva anche da un confronto costruttivo con il mercato (ai tempi d’oggi, i competitor sono di matrice globale, la competitività è al top e il time-to-market è sempre più contenuto) e/o da un preciso intento di efficientare al meglio sia la gestione dei progetti (ottimizzazione tempi/costi/qualità) sia la catena del valore relativa ai prodotti/servizi che sono oggetto dei progetti. Ed è per tale ragione che la valutazione della maturità in ambito Project Management dovrebbe essere estesa all’intero sistema di stakeholders che operano insieme all’Organizzazione, in un’ottica di crescita condivisa che porti nel tempo valore aggiunto ad ogni item del sistema … per la serie, per vincere non basta acquisire le prestazioni di uno o due campioni ma è necessario inserire i campioni all’interno di un sistema che sia funzionale e che possa valorizzare le caratteristiche peculiari proprie.

Resta anche da ricordare che un ben congegnato processo di maturazione in ambito Project Management è un buon viatico per il successo dei progetti e dell’Organizzazione stessa: nel grafico sottostante si nota come maturità e successo siano due aspetti correlati tra loro.

Dopo aver condiviso una trattazione ampia sul tema della maturità organizzativa in ambito Project Management, è doveroso essere più specifici nel “come” misurarsi ovvero esistono modelli di riferimento che siano utili alla causa? La risposta è affermativa – esistono strumenti che consentono di quantificare/qualificare la capacità di gestione progetti anche in un’ottica evolutiva nel tempo ed essi sono proprio i modelli di maturità. Ne esistono molti in essere, di stampo nazionale e/o internazionale, orientati a standard specifici o a norme cogenti, legati a particolari settori (ad esempio, ICT) o generalisti … in poche parole, c’è l’imbarazzo della scelta!

Nella nostra trattazione intendiamo trattare brevemente del modello ISIPM-Prado®, nato in Italia grazie al contributo scientifico dell’Istituto Italiano di Project Management e dei volontari che operano in seno a tale Associazione no-profit. Il modello in questione nasce in Italia per il mercato italiano, è mutuato dal modello Prado originale mantenendone agilità ed efficacia di analisi e rilevazione e andando ad approfondire tematiche e criteri in linea con l’attuale corpus normativo nazionale (UNI ISO 21500:2013 e UNI 11648:2016). Il modello ISIPM-Prado® può essere adottato indistintamente per Organizzazioni Pubbliche e Private di qualsiasi dimensione, categorie di progetto e settori industriali eterogenei, strutture organizzative di diversa complessità … in poche parole, il modello presenta spazi di manovra e applicazione vari ed eterogenei, con opportune azioni di tailoring di contesto e ambito.

La rilevazione (che è la base fondante del modello) delle informazioni salienti ruota attorno alla somministrazione di un questionario di assessment, costituito da 60 domande a scelta multipla (5 livelli di opzione, dalla lettera a alla lettera e, con un punteggio attribuito ad ogni opzione), distribuite su 4 livelli di analisi (sostanzialmente, 15 domande per livello), con ciascuna singola risposta incidente su livelli e dimensioni di analisi. Il risultato finale viene presentato sia con un indice numerico, rappresentante un valore di sintesi aggregato, sia con una reportistica di dettaglio che evidenzia l’analisi vista sia per livelli di crescita sia per dimensioni di analisi (competenze di Project Management, competenze di contesto, competenze comportamentali, metodologia in uso, struttura organizzativa a supporto, informatizzazione, allineamento strategico).

Di seguito un esempio reale di applicazione del modello, elaborato con la piattaforma applicativa a supporto – essa è accessibile liberamente al sito https://maturita.isipm.org/

1 Il termine “adeguatamente” è relativo alle specifiche esigenze e al particolare contesto interno/esterno dell’Organizzazione stessa

Dillo ad un amico

autore

Lavoro come Senior Trainer e Consultant nel campo del Project Management - giro l'Italia portando in dote una "cassetta degli attrezzi" molto importante e insegnando a utilizzarla al meglio, con buon senso e spirito di squadra

Cosa ne pensi ?